Moneyball: l’arte di vincere… applicata al revenue management

Hai visto il film L’arte di vincere (Moneyball)? Pellicola del 2011 con Brad Pitt, candidata a sei Oscar, racconta la storia degli Oakland Athletics e del loro general manager Billy Beane: con un budget risicato e tanto lavoro di analisi, gli Athletics centrano il record di 20 vittorie consecutive nell’American League e arrivano a un passo dalle World Series di baseball.

Questo film è lo spunto per un gioco. Robert Hernandez, esperto di analisi matematiche e ottimizzazione per hotel, ha preso uno dei dialoghi centrali fra i due protagonisti e ha chiesto a quattro revenue manager di adattarne le parole. Perché anche una storia di baseball può insegnare qualcosa agli albergatori…

Questo è il dialogo originale fra Billy Beane, general manager degli Oakland Athletics, e Peter Brand, il giovane laureato in economia a Yale assunto da Beane.

Peter Brand: C’è un’epidemica mancanza di comprensione in questo sport di ciò che succede realmente. E questo porta le persone a capo della Major League a valutare male i giocatori e a gestire male la squadra. Scusi, mi dispiace.

Billy Beane: Continua.

Perter Brand: Ok. Le persone a capo delle squadre pensano solo a comprare i giocatori. Ma lo scopo non dovrebbe essere comprare i giocatori, ma comprare vittorie. E per comprare vittorie lei deve comprare punti. Lei cerca di rimpiazzare Johnny Damon. I Boston Red Sox guardano Johnny Damon e vedono una stella che vale sette milioni e mezzo di dollari l’anno. Quando io guardo Johnny Damon, quello che vedo è… è… un’imperfetta comprensione di dove veramente nascano i punti. Il ragazzo ha un gran guanto. E’ un decente primo battitore. Sa rubare basi. Ma vale i sette milioni e mezzo di dollari l’anno con cui i Boston Red Sox lo pagheranno? No. No. Nel baseball c’è un modo di pensare medievale. Fanno tutti domande sbagliate e se lo dico a qualcuno, mi ostracizzano. Divento un lebbroso. Ed è per questo che sono cauto sull’argomento con lei.

Matt Guillot, Corporate Revenue Analyst, Viceroy Hotel Group, Los Angeles

Peter Brand: C’è un’epidemica mancanza di comprensione nell’industria alberghiera di ciò che succede realmente. E questo porta le persone a capo delle grandi catene di hotel a valutare male i propri clienti e a gestire male le proprie politiche di prezzo. Scusi, mi dispiace.

Billy Beane: Continua.

Peter Brand: Ok. Le persone a capo degli hotel pensano solo a vendere le camere. Ma lo scopo non dovrebbe essere vendere camere, ma massimizzare i ricavi. Devi ottimizzare e spingere le tariffe. Lei cerca di rimpiazzare le OTA. I Boston Red Sheets Hotel guardano Expedia e vedono un partner che vale sette milioni e mezzo di dollari. Quando io guardo Expedia, quello che vedo è… è… un’imperfetta comprensione di dove veramente nasca il fatturato. Offrono una grande visibilità. È facile lavorare con i portali. Possono aumentare il tuo giro d’affari. Ma valgono l’x% di margine che i Boston Red Sheets Hotel pagheranno? No. No. Il modo di pensare degli hotel è medievale. Fanno tutti domande sbagliate e se lo dico a qualcuno, mi ostracizzano. Divento un lebbroso. Ed è per questo che sono cauto sull’argomento con lei.

Alex Wellinghoff, Director of Sales, Hyatt Place Boise, Boise

Peter Brand: L’industria alberghiera è a un bivio in termini di comprensione delle vendite e dell’ottimizzazione delle revenue. Il nostro pensiero deve cambiare, con l’obiettivo di aumentare i profitti dei nostri hotel.

Billy Beane: Continua.

Peter Brand: Chi gestisce un hotel pensa ancora in termini di Top Line Revenue (OCC, ADR, RevPAR) per misurare il valore del proprio business. Lo scopo non dovrebbe essere quello di avere la miglior Revenue Per Available Room, ma capire come migliorare i profitti dell’hotel. Vogliamo sapere che cosa ci portiamo a casa dopo tutte le spese sostenute (manodopera, cibi e bevande, commissioni ecc.) per adottare la giusta strategia di vendite e ricavi per il nostro hotel. Come per le nostre retribuzioni, dovrebbe importarci meno del lordo: vogliamo conoscere il netto che entra nelle nostre tasche. Per esempio, prevedi di perdere circa 150 notti prenotate il prossimo anno con il portale XYZ dopo aver negoziato con lo stesso la tariffa di vendita (la tua richiesta era di 100 dollari). Il portale XYZ ha imposto una tariffa inferiore (80 dollari). I tuoi superiori potrebbero chiederti di trovare un altro portale di valore simile per sostituire le 150 notti prenotate. Era un ottimo portale. Era la prima fonte per il business del nostro hotel. Ma vale veramente la pena vendere a 80 o 100 dollari quando la miglior tariffa disponibile nel tuo sito è di 159 dollari?

Cosa succederebbe se vendessimo 75 camere in più a 159 dollari l’una durante l’anno? Questo vorrebbe dire vendere 0,20 camere in più al giorno, 1,4 alla settimana, 6 al mese: non certo un’impresa impossibile. Staremmo vendendo esattamente la metà del numero di camere per lo stesso volume di fatturato, con, in più, il vantaggio di avere ancora altre 75 camere da vendere nei periodi di alta stagione, quando si può spingere ancora di più sulle tariffe. Come dire: metà del lavoro per la stessa quantità di denaro e un aumento del 50% dei profitti dell’hotel.

Le strategie di vendita e ricavi degli albergatori devono varcare la soglia del ventunesimo secolo. Stiamo tutti guardando i numeri sbagliati. Dobbiamo puntare l’attenzione sui profitti e sulle spese quando impostiamo le nostre strategie di vendita, non sul tasso di occupazione o sull’ADR. Ovviamente, questo non è un discorso che un venditore può fare a un direttore generale o a un vice-presidente delle vendite. Se raccontassi che è possibile aumentare i profitti dell’hotel vendendo meno camere, il mio posto di direttore delle vendite diventerebbe vacante in men che non si dica.

Rahul Guglani, Area Revenue Manager, Silverbirch Hotels & Resorts, Vancouver

Peter Brand: C’è un’epidemica mancanza di comprensione fra gli hotel nel capire il business mix e quel che vendiamo veramente nei periodi di maggior domanda di camere. E questo porta gli albergatori a valutare male i propri segmenti e a gestire male le proprie tariffe. Scusi, mi dispiace.

Billy Beane: Continua.

Peter Brand: Ok. Chi gestisce gli hotel pensa in termini di massimizzazione del prezzo di vendita (miglior tariffa disponibile). Ma lo scopo non dovrebbe essere massimizzare il prezzo, ma massimizzare l’ADR (Average Daily Rate). E per massimizzare l’ADR devi applicare le tariffe giuste. Cerchi di rimpiazzare il portale XYZ. Il Boston Red Sox Hotel nel portale XYZ vede qualcosa di molto produttivo, con tariffe basse. Quando io guardo il portale XYZ, quello che vedo è… è… un’imperfetta comprensione di dove veramente nascano le prenotazioni. Il portale ha un sacco di prenotazioni.  Ha un booking lead time decente. È facile lavorarci insieme. Ma vale la pena per il Boston Red Sox Hotel vendere le sue camere a tariffe così basse? No. No. Questo è un modo di pensare medievale. I portali impongono il business mix sbagliato.

Ma se lo dico a qualcuno, mi ostracizzano. Divento un lebbroso. Ed è per questo che sono cauto sull’argomento con lei.

Caroline Morrison, Area Revenue Manager, Silverbirch Hotels & Resorts, Vancouver

Peter Brand: C’è un’epidemica mancanza di comprensione nell’industria alberghiera: tutti misurano il proprio successo con la percentuale di occupazione e il tasso RPI (RevPAR Index) anziché con la percentuale di contributo al fatturato per ogni camera. E questo porta le persone che gestiscono gli hotel a concentrarsi sui numeri sbagliati quando si trovano di fronte al proprio conto economico dei guadagni e delle perdite. Scusi, mi dispiace.

Billy Beane: Continua.

Peter Brand: Le persone che gestiscono gli hotel ragionano in termini di confronto fra i propri dati (occupazione, ADR e RPI) e quelli dei loro competitor. Questo è un pensiero sbagliato, perché continui a misurare te stesso, il tuo business, in rapporto a prodotti differenti (hotel rinnovato / non rinnovato, suite, struttura indipendente o di una catena alberghiera).

Lo scopo dovrebbe essere quello di massimizzare il contributo al fatturato di ogni camera. Sì, magari potrei vendere più camere con l’aiuto delle OTA, a tariffe inferiori, fare overbooking con le stanze standard e includere prima colazione e parcheggio, per tutti, in modo da massimizzare l’occupazione.

La domanda è: devo veramente massimizzare il profitto per il proprietario? No. No. Dobbiamo valutare il nostro business pezzo per pezzo e capire cosa può servirci. A chi dice che dovremmo abbassare le nostre tariffe per notte a 30 dollari, così da ottenere 30 notti prenotate in più, cosa dovremmo rispondere? Ne vale veramente la pena? Cosa ci stiamo rimettendo? Profitto, dico io. Ma se lo dico a qualcuno, mi ostracizzano. Divento un lebbroso. Ed è per questo che sono cauto sull’argomento con lei.

Liberamente tratto da Translate this Scene from Moneyball to the Hotel Industry, di Robert Hernandez.